住房和城乡建设领域人才研训指导平台
        建筑信息模型(BIM)新职业技能项目服务平台
        全国BIM工程师执业资格项目培训考核服务平台
新执业
新技能
新需求
新闻详情

全过程工程咨询实践及相关思考

859

本文结合同济设计集团在上音歌剧院,深圳光明城等项目的全过程工程咨询实践,探讨以设计为核心业务的建筑设计企业,如何整合设计、咨询、技术支持等相关领域的优势,通过项目管理这个抓手,将这些价值链由点向面推动,从而形成一条完整的全过程工程咨询的业务线,为项目提供全方位的服务。在全过程工程咨询中,设计+的理念可以充分发挥设计企业贯通前后端的相对优势,同时需要着重解决在后端业务相对弱化的瓶颈,突破对传统行业认知的限制,人才知识结构的限制,以及资质限制,对外寻求合作,对内能力升级。


全过程工程咨询相关政策研读


为深化投融资体制改革,提升固定资产投资决策科学化水平,进一步完善工程建设组织模式,提高投资效益、工程建设质量和运营效率,从2017年至今,历时三年多,国家和地方相继出台多项政策和指导意见,大力推进全过程工程咨询服务发展。
〔2019〕515号文件发改委联合住建部发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》,主要有5个方向来谈全过程工程咨询内容:
1、优化全过程工程咨询服务市场环境;
2、鼓励多种形式的全过程工程咨询服务市场化发展;
3、以全过程咨询推动完善工程建设组织模式;
4、以投资决策综合性咨询促进投资决策科学化;
5、充分认识推进全过程工程咨询服务发展的意义。
关于“优化全过程工程咨询服务市场环境”这个方面,之前在很多报告提到了关于我们的人才竞争包括建筑师在这个圈子里面该怎么参与?以及采用工时计费的方式是否可以让这个全咨服务的市场环境能够更良性,更具有发展前景?
是行业的最新政策。《指导意见》从鼓励发展多种形式全过程工程咨询、重点培育全过程工程咨询模式、优化市场环境、强化保障措施等多个方面提出一系列政策措施。文中明确指出:除投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询外,咨询单位可根据市场需求,从投资决策、工程建设、运营等项目全生命周期角度,开展跨阶段咨询服务组合或同一阶段内不同类型咨询服务组合。
发改委联合住建部《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》发改投资规〔2019〕515号明确指出:根据市场需求,咨询公司可以提供从投资决策、工程建设、运营等项目全生命周期的多维度,开展跨阶段咨询服务组合或同一阶段内不同类型咨询服务组合。这就从实践的角度为参与全咨业务的公司提出了全新的业务模式,这也意味着全过程工程咨询并不一定是产业链从头到尾的一个全过程,而是要结合业务特点、项目特殊情况或者核心竞争力来有特点、有方向的选择服务组合。以设计服务为核心的企业要推进建筑师负责制试点,在建筑工程设计咨询中发挥建筑师主导作用。然后有计划、有方向的来组织不同服务类型的整合。
◆国际工程咨询企业特点
观察分析我们一些合作中的国际工程咨询机构同行,可以发现他们往往有以下特点:
1、公司规模大,开展全过程工程咨询的企业拥有符合全球业务开展的网络型组织架构;
2、服务范围广,自身具备横跨工程咨询业多个领域的核心竞争力;
3、设计业务精,拥有国际一流的规划、建筑、工程设计团队,可以为项目提供从前期策划到实施落地的全方位设计服务;
4、人才积淀深,具备在工程咨询领域全服务链各端口的一批经验丰富的专业顾问工程师,可以为项目提供高水平的管理服务。
◆全过程工程咨询服务主要清单


通过对我们近期接触到的全过程工程咨询项目的研究梳理,归拢了一些主要服务清单。
从服务清单反映出全过程工程咨询业务是一个集成化系统,包括过程集中,也就是决策,实施,运营三阶段的集成,通过项目管理来实现跨阶段过程集成;第二个集成是内容集成,也就是在管理,技术,经济和法律层面的专项内容集成,体现综合性,一体化的服务模式。

清单从横向和纵向的不同方向来看,横向是说明项目推进的的不同阶段,比如我们在项目前期,中段和后期大概要参与什么内容?纵向则说明产业链的不同业务模块。其中可见招标采购、造价咨询方面是全过程工程咨询贯穿前后端的重要内容。通过这样的梳理,我们意识到建筑师牵头做的一些全咨项目会有一个相对短板,就是如何把握在全过程工程咨询项目过程中的费用管理?也需要我们下大力气弥补的方面。


全过程工程咨询的模式和特点

1+ x是我们在这个行业中被经常提到的全咨模式。“1”到底是什么?各个企业的理解方式都不同,这也是一部分参与全咨项目中管理者和设计师所困惑的问题。我们的理解:以项目管理作为统筹或者作为核心牵动所起到的作用就是那个“1”,这个“1”从项目投资咨询到项目运维等把这些内容都整合起来了,同时“1”虽然是项目管理的统筹,但是这个“1”还有一个很重要的内涵:以设计为核心。那么项目管理由谁来承担?以设计业务为核心的企业要发挥建筑师团队作用,而且从项目落地的角度或者从项目高质量建成角度来说,这也是对全咨项目服务团队提出的关键要求。

全过程工程咨询是决策、实施、运营三个阶段的过程集成,是管理、技术、经济、法律层面的专项内容集成。设计企业从事全咨项目中一般最关注技术,全咨的联合团队要在在经济、法律和管理上面补充设计的欠缺,把这些内容集成到技术中去才能完成三阶段的过程集成。

从宏观一点的行业角度来看,全过程工程咨询的发展方向,需要我们重点解决两方面问题:

1、工程咨询从单一、碎片化服务向全方位,集成化服务发展。把一些碎片化的咨询内容通过全咨整合起来,为有一定技术难度和技术挑战的项目提供更好的设计落地服务,同时也是全咨很好的一个发展方向。

2、满足建设单位一体化服务需求,增强工程建设过程协同。全咨服务对我们客户和建设单位来说属于一体化的打包服务。它有一个责任单位就可以,由责任单位再化解到多种咨询行业。


同济设计集团的相关实践

同济设计集团的战略定位是成为一家国内领先国际知名的综合性设计咨询科技企业集团;能够为我们客户提供更多更全的全产业链咨询服务。


同济设计集团在职员工有5000人左右,有核心的职能支撑部门、多样化的直属生产机构,同时还有一些控股和参股公司组成。我们的全咨项目的团队会在这个架构里来做一些灵活的组合,在集团层面搭建建设一个全过程设计和咨询的平台。

同济设计集团是一家高校背景的大型设计企业,汇聚丰富资源,坚持产学研的道路,拥有全咨业务全学科领军人物和各类科研平台;同济设计集团所处杨浦区国家高新企业密集的环同济知识经济圈,这个知识经济圈十三五期末规模为500亿,十四五目标要达到千亿级的科技知识经济圈,作为环同济知识经济圈的核心企业,同济设计将全咨业务作为高质量发展的内容之一。

同济设计集团旗下有一个建筑数字化建造工程技术研究中心,从BIM业务到为业主提供VR全虚拟化模拟业务包括数字建构、建造等全系列的数字化业务。


这是我们目前实践全过程咨询业务的基本方向。主要以设计为核心带动全咨发展,围绕前期策划、造价咨询、项目管理等这些内容;外围来自于品牌、人才、数字化等支撑;充分发挥自身品牌和人才的优势特点融入到全咨业务发展当中,围绕我们设计业务一些核心市场,积极谋划,谨慎的来参与些全咨项目。通过全过程工程咨询这个抓手,将设计,咨询,技术支持这些优势领域由点向面推动,从而形成一条完整的工程咨询的业务线,为客户提供从“设计理念目标”到“产品精准落地”全方位的服务。

因为我们的全咨业务是以民用建筑为主,而民用建筑建设过程变化快,比如现在很多项目节奏快,整个过程是跳跃式的,所以全咨工作要求整个团队对市场节奏的把控以及很多法律法规的风险都要有所准备,具有一定的挑战性。

在参与方式上同济设计集团目前的没有成立专门的全咨机构,是以项目为先导通过集团部门包括同济大学的很多平台,以及会根据项目的特别情况,联合经营单位在集团层面做一个整合,以项目为出发做一个实践团队,更好发挥建筑师在全咨业务中的核心地位,以具体项目积累全咨方面的一些经验,为我们日后在整个产业链上怎么切入做准备。


案例分享

◆案例1:上海上音歌剧院

建设地点:上音歌剧院坐落于上海音乐学院内。紧邻淮海中路和汾阳路转角。基地东侧为路幅15.2m 的汾阳路,南侧为上海音乐学院原有教学楼,西侧是现为商业用途的优秀历史建筑霞飞路住宅和上海音乐学院原有排演中心,北侧为路幅24.4m 的淮海中路,歌剧院与淮海中路之间为开放绿地。

建设内容:歌剧院(总共有座席1184 个,其中包括乐池临时座席138 个和视线不佳座席44 个,在使用乐池的情况下,视线好的座席1002 个)及其配套设施、4 个排演教室、交流报告厅、地下车库及设备用房等。


整个项目设计包括前期策划定位都很复杂,前期的论证阶段比较长,这也是我们为什么会以全咨的模式介入的原因。项目总投资有七个多亿,而我们在全咨核心的项目管理版块的服务费用并不高,但是如果没有我们自己团队介入前期的可研和项管,项目不一定像现在这么顺利把多工种、多复杂的专业内容统筹到一起。

同济设计集团2015年就进入上音歌剧院项目,从前期可研包括一些研究历时了一年多,反反复复论证,这也可以看出为何是发改委和住建部联合发文全过程工程咨询。因为前期很多内容都是在论证项目的可行性,同济设计集团在2016年年底才正式签订项目管理合同,设计比项管落地更早一些。上音歌剧院是一个切开式的服务包,我们把它整合起来,就成为了一个全咨项目。施工阶段管理完成是2019年7月;项目管理人员投入:施工前现场4人左右、施工阶段现场6-8人,还有大量的后台人员,因为整个项目从招标到落地到后期一直反复巡回推进的过程,所以我们需要后面有一个很大支撑团队。

◆项目难点

一、可行性研究及设计阶段:

1、前期方案设计为法方团队,项目前期方案的确定需经过大量分析论证及协调沟通。尤其是在上海这个历史保护街区怎么来做?同济设计团队在项目设计前期介入,和可行性研究团队一起来论证。

2、刚性的技术难题:项目主体建筑距离地铁一号线最近处仅7.4米,需采取合理措施消除地铁噪声,这也纳入了全咨服务的技术管理中。

3、歌剧院有很多专项的,比如舞台机械、灯光、音响、声学、幕墙等专项设计较多;并不是等方案落地才进入的,而是我们可研和前期团队在可行性研究阶段就已经聘用了专项团队和我们的外方团队共同来实现这个方案,这也是作为全咨服务项目的优势。

4、管线复杂且层高要求较高。它的的管线并不是项目内部的管线,而是它周边的;因为项目地点是在上海中心的地段,每动一个位置都会涉及到周边很多复杂的条件。

二、在项目管理阶段:

1、项目位于上海市区中心位置,地处衡山路-复兴路历史文化保护街区内,市政配套管线复杂,前期配套手续办理难度大。

2、专项设计繁杂,设计协调的工作量较大。项目各参与方及专业分包较多,对项目管理的统筹协调能力要求较高。

3、项目进度控制难度较大,影响进度的因素较多,例如基坑分为多个进行施工,周期较长;业主要求提前3个月完工;舞台联动调试不确定性影响等。

4、部分材料厂家(如幕墙)供应能力有限,材料质量控制和供应周期控制十分关键。


全咨模式的优势:项目建议书和可研对设计方案的选择以及造价把握起到关键作用

1、与设计各专业的沟通协调

比如我们跟设计各个专业的协同以及观众厅的形式,如果没有一个带前期和设计业务能力咨询团队介入,很多内容都会延后,比如各专业的协调沟通以及整个项目造价咨询和工可在全过程工程咨询当中的支撑作用。

2、争取建筑面积

项目建筑面积的把握不仅仅是建筑师来做,要充分了解本地的法律法规包括政策制定的一些背景条件的咨询团队一起来做这些工作内容。这也是我们做全咨尤其在全咨前期阶段的核心内容。

3、争取投资

此前上海没有建设过专业的歌剧院,项目建议书批复没有给出投资标准,可研阶段最重要的目标就是争取投资,可研估算做了大量的调研、分析、计算、询价工作,确保不漏项,确保每个专业都能给出相应的计算依据。对于一些评审意见争议大的专业,如围护、隔振、装修、声学、舞台设备等,从造价评审的角度,协调设计补充资料,争取投资。

在可研评审结果出来后,项目管理团队及时与各专业沟通,与概算做好衔接,各专业在深化设计中可以及时了解可研评审信息,调整设计策略,避免概算超可研,造成设计返工。


◆项目特点

招标是业主分开委托的;其中项管是单独委托,造价、监理、招标等又是一个另外委托,但是由项目管理来统筹协调,所以它是全咨服务的一部分。我们相当于代表业主行使一部分的管理权,但是重要事项的决定权、财务的审批权是归业主。

◆项目总结

上海歌剧院采取全过程工程咨询的优点:

1、降低了沟通成本,不同模块之间实现高度协同;

2、工作思路统一、目标明确;

3、实现项目不同工作阶段的有效衔接。这个衔接不是线性的,它是前后反反复复的;

4、责任主体明确。虽然不是一个财务审批权,但是全过程的管理权也是主要的责任。

◆案例2:深圳光明科学城启动区土建工程

管理模式:全过程工程咨询(代建制)

光明科学城启动区土建工程用地面积约46753 平方米,现状为净地。科学城启动区拟规划引入脑解析与脑模拟、合成生物两个大科学装置及配套科研平台,规划总体建筑面积约231425 平方米。

服务内容:前期咨询、设计、全过程代建


◆项目工作模式

按照《深圳市光明新区代建制管理办法及相关实施细则概况 》(发展和财政局) 2018 年 5 月 16 日文件的精神,在区工务署的领导下代建项目。服务内容涵盖了全咨所包括的前期咨询,项目管理和设计。在项目管理过程中,代建单位需要整合其他第三方咨询机构的工作,人员团队必须全职投入并相对固定,承担部分建设单位责任。项目的勘察设计、造价咨询是由同济设计集团独自完成,承包商是我们在公署的指导下由代建来招标。

深圳光明科学城并不是一个普通办公楼,内有很多国家级实验室,因为项目实现了代建制,所以进度比较有保障。2018年底前确定由同济设计集团来做代建,2018年11月底,做完施工总包,由于时间关系很多内容跨阶段来做,但是代建公司要承担业主部分责任,所以整个团队会承担很大风险,法律风险、质量安全风险等。


为了应对代建单位需要承担的责任,所以我们就专门成立了专职事业部,做了一个组织架构、建立完善的项目管理制度。也是我们目前尝试做全咨项目觉得非常重要的。

设计企业参与全咨业务的几点思考


◆从市场需求出发
我们梳理了近期参加的一些全咨项目招标文件,发现大部分全资项目招标中包含的全过程设计的标只有一个,但是有不同阶段设计服务类,比如设计优化、设计成本优化、专项公益的咨询、绿色建筑咨询,这是跟设计相关的,但是真正的全过程设计其实只有一个。这就引发了我们作为设计企业参与全咨业务下面的思考。
1、“1+X” 模式中,设计是否是X的必选项?
从我们近期接触的一些全过程工程咨询项目来看,建设单位对于全咨服务的主要需求,越来越趋向于项目管理+工程监理+其他专项的模式,工程监理有成为X的必选趋势。而设计服务趋向于优化或部分专项咨询,从长远来看设计服务是否是全咨业务中的必选项值得探讨。从国际经验以及高质量建设的角度来看,充分重视设计在全生命周期工程顾问的核心地位,充分发挥设计的引领作用非常关键;我们还是坚定的呼吁建设方在确定全咨模式时应该将设计业务作为必选项。
2、全咨业务和工程总承包业务的发展趋势
同济设计集团业务板块中--设计总包和EPC项目在走上升的趋势而且发展非常快。但是很多EPC项目我们是联合单位,而不是牵头单位。
从业务模式来看,设计总包+施工联合设计开展的EPC业务有可能就会截断全咨服务中的设计业务,它会把我们整个设计的全产业链一分为二,就是方案前期和全咨的一些优化内容捆绑在全咨业务当中,最后项目成为EPC工程总承包模式建设。对设计人才和服务能力为核心竞争力的企业来说,面临选择,如何平衡全咨业务和工程总承包业务,在趋势相对不明朗的情况下,要做好技术和人才的两手准备。
3、组织文化变革和人才结构升级
在项目实践中,结合客户需求角度,我们更加意识到客户对于从事全过程工程咨询企业的要求是一种混合型的要求,这种混合型来自三方面的需求:效率(交付导向),经验(服务整合),创新(技术创意)。我们更加意识到客户对于从事全过程工程咨询企业的要求是效率、经验和创新三方面的一种混合型要求,要满足这样的需求,急需面临组织文化变革和人才结构升级。
(1)效率、经验和创新三者中最重要是效率。因为全咨项目做下来如果能够多方共赢,以交付优质成果为导向的效率是优于所有的第一方面。当然,这个效率有很多安全和质量方面的管理来做保证。
(2)我们总结了一些参与的全咨项目经验,发现团队的灵活性和外向性特别重要。传统设计企业的文化偏向于内聚性和技术流,而全咨业务的开展需要组织文化趋向于外向性,从相对稳定转为灵活性,强化合作与创新的组织特征。
(3)从重点关注设计类专业逐步转向对工程管理类、投资决策类,法律类等多方位复合型、跨专业人才的培养和挖掘。
能力的要求是从专项业务能力——技术统筹能力——整合管理能力逐步提升;人才来源采用内部转型+外部引入+联合团队的模式。
4、探讨“1+X+N”的可能性
“1+x”还能再加什么?其实是加一个符合行业发展的工具,就是数字化技术和数据化管理。如果我们单独开展一个设计业务不会觉得“+数字化技术和数据化管理”有多重要。但是进入全过程工程咨询领域,这两条就是一个非常重要的支撑性平台。
(1)数字化BIM技术的引入,可以赋能行业创意;作为数字孪生在建筑领域的应用,BIM技术能够最大程度控制建造成本、缩短建造工期、避免返工,与此同时,基于BIM的强大数据库能够让后期的运维变得简单透明,方便管理与嫁接。更加重要的的是数字化可以带动建筑设计和建造这个传统古老行业,以“数字+创意”为驱动,赋能行业生态圈,同济设计集团将结合自身在数字信息技术方面的相关经验,利用前面提到的上海建筑数字建造工程技术研究中心这个平台,正在积极探索数字信息化在全过程工程咨询中的应用前景。

(2)数据化管理能力正在日益成为一个从事全咨业务的企业很重要的竞争力指标,由于全过程工程咨询包含的服务面广,对投资决策、招投标、勘察、设计、造价、监理、项目管理等阶段的内容均需提供咨询服务。这不仅对专业性的要求高,也需要各专业之间的数据能够实时共享,数据化管理可以形成信息的流动和修正,打破各专业间的信息壁垒,才能发挥全过程工程咨询的最大价值,针对不同的情况及时制定出相对合理的方案。虽然数据化管理前期投入的时间和精力较大,一旦完成对已有项目经验和信息的数据化管理,便能在最短的时间内为客户提供优质、高效的服务,循环往复,将为全过程工程咨询赢得更好的未来发展。


总结

同济设计集团近期参与了一些全咨项目,但是很多还是围绕以设计业务展开的。相比行业内其他兄弟单位在全过程咨询业务积累的经验和取得的成绩,同济设计集团的全咨业务尚在起步中,许多尝试还有待于多方面的检验。


文章来源中设协建筑设计分会如有侵权请联系删除