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建设项目必备专业技术人员!工程总承包(EPC)项目经理

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工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。工程公司既要保证设计、采购、施工、开车各个环节的质量,又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。实践证明:一个项目的成功与否,依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平,但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用。

项目经理职责


在项目实施过程中,项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。

1、合同管理,满足合同要求

项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件,必须完全了解合同字面或隐含的内容,研究制订执行合同的策略、重点及注意事项,为顺利实施合同打下坚实的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作,项目经理只忙于完成具体组织设计事务。

2 、与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调

项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作,还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持,项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益,与他们建立良好的关系。有一点需要强调:不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度,客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作,哪些不是。

3、 满足业主及项目的特殊要求

一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下,千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。

4 、项目进度、费用、质量控制

项目进度、费用和质量是项目的三大目标。为了实现项目三大目标,项目经理必须适时做出项目管理决策,制订项目工作目标、标准和程序,指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作,运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制,审查批准项目执行效果基准(BCWS),对项目进度和费用实施情况的赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)进行定期检查,实行有效控制。

5 、组织协调、申请评审和确定涉及到多个专业部室综合(设计/施工/吊装/开车)技术方案

对于涉及到多个专业部室的综合技术方案,项目经理必须组织协调、申请评审并最终确定一个能够兼顾各部门意见,且整体最优的技术方案。

6 、项目实施全过程的管理

项目经理管理工作始终贯穿于整个合同项目的实施过程中。这就要求工程公司必须推行项目经理负责制,并建立一系列规章制度保证项目经理负责制的顺利实现。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处根本保证。

项目初始阶段工作


项目初始阶段是项目的重要阶段,在本阶段项目经理对项目实施工作进行全面规划和统筹安排,使项目各项工作按计划协调发展。

1 、研究、熟悉合同文件

工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中,内容和条件都会发生一些变化,项目经理要组织已经明确的项目组成员仔细阅读项目合同全部文件,深入研究掌握合同内容。根据总包合同内容,研究确定项目管理组织机构和运行方式,根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法;根据合同规定确定业主参与程度 和有关协调事项。通过对合同研究,制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性,采取必要预防和合理转移风险措施。

2、 组织好与业主开工会议(Kick of Meeting)

业主开工会议是工程公司和业主进一步明确双方职责和范围及工程公司工作内容和基础条件,进一步确认合同项目采用标准及项目进度计划,确定双方联系渠道和协调事项。本次会议讨论有关事项均与项目费用、进度、质量紧密相关。对于固定总价合同,会议任何一项决定均会影响项目的费用、进度、质量,会议成功与否决定项目是否处在有序管理状态和工程公司能否获得合理效益。

3 、确定项目工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS)

项目经理根据开工会议与业主确定大项工作分解结构,结合工程公司标准工作分解结构进行剪裁,落实专业责任分工,实施项目矩阵管理。项目经理要配合项目管理部做好项目组组建,对项目组的组成人员项目经理有推荐权。组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、开车经理、专业负责人、审核人等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补。让项目参加人员明白项目组是一个集体,虽然大家来自不同专业部室,要顾全大局,提倡团队精神。

4、 编制好项目计划

项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排,确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法,提出对合同研究后执行意见,项目在技术和商务方面的可靠性和风险,以及项目进度、费用、质量、材料控制原则和方法,是项目管理工作的指导文件。

5 、编制开工报告,组织好项目开工会议

项目开工会议由项目管理部负责人主持,项目经理做开工报告。项目开工会议是项目经理说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项。会前项目经理要按规定 编制开工报告,并经公司有关部门审核批准。

6 、发表项目设计数据和开展工艺设计

必须重视项目设计基础数据完整性、准确性和有效性审查,确保设计输入准确无误。

7、 发表项目协调程序

项目协调程序是对合同条款中尚未具体化内容做出具体规定,项目协调程序经业主审核后是项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。

8、 审核、确定初期控制投资估算

项目经理主要审核确定各工作包费用控制标准,合理选用不可预见费,以确保整个工程项目费用在控制范围内。

9 、做好初步项目进度计划

项目初步进度计划是项目设计、采购、施工、开车计划编制的依据,是编制设计、采购、施工、开车计划的指导性文件,项目进度计划是否合理对项目目标实现起关键作用。

10 、审核确定设计、采购、施工、开车、质量和财务计划

设计是工程公司主体和优势,设计所产生的文件是项目实施后续几个阶段(采购、施工、开车)的依据。因此对设计计划审核主要考虑设计、采购、施工合理交叉,将采购纳入设计程序,设计工作的范围、原则和标准等。对采购计划审核主要考虑采购工作原则、标准、资金运作和到货时间。一方面关键设备到货时间是项目进程的重要里程碑。另一方面,设备材料到货降低了工程公司风险。对施工计划审核主要是施工工作范围、目标、工程公司与施工分包商关系。对开车计划的审核主要是开车中工程公司的任务、开车的指导原则和方法,工程公司与业主、专利商、制造厂和施工分包单位的分工。对质量计划审核主要是在保证合同规定工程质量的前提下,合理采用设计、制造和施工标准规范、控制工程造价。对财务计划的审核主要考虑项目财务资金管理、工程款结算。

项目实施阶段工作


项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装,延续时间长,需要投入大量人力、物资和资金,是项目建设主体阶段,项目经理应抓好下面几方面工作。

1 、合同管理

总包合同

工程总包合同是项目经理工作最重要的依据。合同管理的重点是合同履行中的管理和合同纠纷管理,要严格按照合同条款认真作好总包合同履行中的组织和管理工作,当争议纠纷出现时,应从整体、全局利益目标出发,作好合同管理工作,尽可能采取平等协商的 方法解决合同纠纷。项目经理要组织研究和审定重大分包合同,加强对分包合同的管理,以确保总包合同任务完成。

采购合同

由于设备材料费用在整个项目造价中所占比重较大,搞好采购招标对降低整个工程项目的造价非常重要。不仅要对货物本身价格进行选择比较,还要综合分析一系列与价格有关其他方面因素,根据市场价格、浮动趋势和工程项目施工计划,选择合适的进货时间和 进货批量,根据资金周转有效利用、汇率和利率情况,选择合理付款方式。

施工分包合同

项目在施工阶段能否顺利完成任务,施工队伍的选择往往是成败的关键。施工分包合同要明确分包范围、设备材料供应、质量标准、合同价款、工程款支付、竣工验收和缺陷责任期等。一定要选择素质比较高,重视工程质量,易于管理,顾全大局的施工分包商,只有这样,施工阶段的总包任务才能保证顺利完成。

2、 项目重大变更管理

在项目实施工程中,对原定任务、范围、技术要求、工程进度、质量和费用一成不变情况是很少的。项目经理的重要工作就是要管理好项目的重大变更,尽量减少项目重大变更发生,对必须的变更也要认真从项目进度和费用角度综合考虑,按规定程序进行管理和控制,避免打乱项目的正常程序。

3、 设计管理

设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用,在项目实施全工程起主导作用。

全面搞清业主要求,做好设计数据及工程统一规定让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计,费用 工程师将建设投资分解到各专业各主项,设计人员设计不能突破分解的指标,设计人员与费用工程师和采购经理要密切配合,注意所选用产品不仅能满足工艺要求,同时应考虑到产品的价格因素。在设计过程中,各专业要对设计方案反复讨论比较,选择既能满足设计要求,又要节省费用的最优设计方案。严格按照设计进度进行设计工作,避免因设计环节影响整个工程建设进度,在满足设计进度的同时,尽量减少设计原因造成的施工返工。

工程设计方案

工程设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项目进度、影响费用控制的大问题,项目经理要亲自抓工程设计方案。

4 、采购管理

对于石油化工装置,设备材料费用约占项目总投资的50%~60 %,搞好设备材料采购工作,对节约项目投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度,设备材料到货是工程公司资金最大的回笼;设备材料质量直接影响项目的费用和进度,并将决定项目建成后连续、稳定和安全运转。将采购纳入设计程序,是国际工程公司项目管理的普遍做法。

选择合格供货厂商

要对公司过去总承包及工程设计项目中,经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商作为合格供货厂商名单提交业主考核批准。
重视中间监造和阶段检验 中间监造和阶段检验对保证设备质量非常重要,特别是要对非标设备和动设备加强检验力度,以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造。在监造过程中,要求检验人员对每台设备材质、性能指标都要严格检验,只有这样,才能将问题解决在出厂前,避免产品运到施工现场后,尽管问题很小,由于现场手段有限而 延误工期。

关键设备供货期限控制

一般总包合同中对关键设备均有供货期限,如果超过供货期限,将有数量非常可观的罚款规定。根据项目总体进度计划的要求,按照动设备、静设备、仪表、电气、配管等大项分别制定采购计划,对关键设备(如 反应器、塔、锅炉等)制定单项采购进度计划,安排专人进行质量及进度管理,定期组织人员到制造厂进行进度检查,提前发现问题。

加强费用控制

做好直接费用的估算工作,逐项分解费用控制指标,定好标底,货比三家,不得任意突破。认真确认采购裕量,避免过剩或大量补充订购。

5、 施工管理

编制好施工三月滚动计划,严格工程质量管理

要求施工分包商依据三月滚动计划编制三周滚动计划,以三周滚动计划保证三月滚动计划的按期完成。在保证安全和质量的前提下,组织深度交叉施工,从而争取时间和缩短工期,做好各项工作的衔接,避免停工、窝工损失或不必要赶工费用。严格工程质量管理,减少返工浪费。例如大型设备吊装可在土建(结构)施工高潮时穿插进行。所有防腐工作可和安装工程交错或平行作业。

组织管道工厂化预制

为了保证工期,在土建高峰时期就积极创造条件促使施工分包商开始管道预制准备,在现场还不具备 安装条件的情况下,开始管道工厂化预制,特别是高压 管道、夹套管预制深度如能达70% 以上,这样既保证了质量,又减少了安装作业时间,使施工分包商人员、机具得到充分利用,从而保证了工期要求。

HSE 管理和文明施工

在 HSE管理和文明施工方面,国际工程总承包项目业主都有一套HSE管理手册,这套制度较国内施工安全规程要求更严格,同时,业主是要强行执行的。按照这套制度规定,安全工程师对现场施工安全装备、安全用电、高空作业、脚手架、吊装工作、施工设备、动火作业、现场保卫、文明施工、衣着条规、紧急情况、职业保健卫生、周围环境等做出了详尽的规定。国内绝大部分工程公司对HSE管理和文明施工都比较欠缺。

6、 项目费用/进度管理和控制

项目经理必须采用费用/进度综合控制技术,以获得合理的最佳效益为目标。项目经理要抓好执行效果测量基准的建立,执行效果测量基准是运用赢得值原理进行费用/进度综合控制最重要的一个步骤,及时审查费用及进度执行情况,必要时调整制定新的执行效果测量基准。

项目结束阶段工作


项目结束阶段是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段,中间交接、投料试车、考核验收是本阶段的重要工作。项目经理应主要抓好以下几方面工作。

1 、中间交接

组织办理好工程机械竣工后的中间交接,将建成工程移交给业主负责保管、使用和维护是工程公司完 成总承包合同主体内容的重要标志。一般工程项目机 械竣工后硬件的交付没有什么问题,主要是软件(竣工图纸和交工资料)交付存在较多问题,项目经理要高度重视软件整理交付工作,确保工程项目按时机械竣工。

2、 投料试车和考核验收

考核验收是否成功和工程公司经济效益密切相关,同时也影响合同项目验收证书的签署。项目经理主要 抓好确定投料试车组织、审定试车方案、操作手册和培训服务计划,千方百计确保投料试车一次成功。通过工 程项目装置考核验收是项目目标实现的最终体现,也是工程公司项目建设工作结束的标志,项目经理主要 是监督检查考核验收程序、考核验收计算方法是否符 合合同或合同所指标准的规定。目前国内大多数EPC总承包工程公司完成机械竣工后,一般由业主组织实施联动试车和化工投料试车。

3、 项目关闭

项目化工投料试车成功以后,对外项目经理要及时组织工程结算,对内及时组织项目组的主要成员,认真总结工作中成功的经验、存在问题和今后工作中需要注意的事项等,为工程公司改善项目管理和提高总承包效益积累经验。


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